Ситуация на сегодня
В ночь с 17 на 18 июля 2026 года БПЛА атаковали два крупных склада Wildberries: в Котовске (Тамбовская обл.) и Электростали (Московская обл.). На складе в Электростали сгорело 5 из 10 блоков — это второй по размеру хаб WB в России. Оценочный ущерб — от 50 до 100 млрд рублей. Тысячи продавцов потеряли товар. Критически важно действовать сейчас — в ближайшие 2–4 недели окно возможностей для возврата средств и перестройки стратегии будет максимальным.
Команда сейчас в состоянии неопределённости. Любой вакуум информации заполнится тревогой и слухами. Собственник должен выйти к команде — не ждать, пока сотрудники сами начнут задавать вопросы.
Что важно донести команде
- Чётко обозначить: что произошло, что компания потеряла, как это влияет на работу
- Показать, что собственник держит ситуацию под контролем — даже если ещё нет всех ответов
- Сформулировать горизонт: "вот что мы делаем сегодня, вот что решаем к концу этой недели"
- Дать понять, что команда нужна и работа продолжается — неопределённость по занятости пугает больше всего
- Открыть канал обратной связи: куда идти с вопросами
Пример посыла (адаптировать под свой стиль)
"Команда, да — это сложный момент. Мы потеряли часть товара. Сейчас мы точно считаем ущерб, разбираемся с WB по компенсациям и пересматриваем план — это точка пересборки. Пока вы работаете в штатном режиме: [конкретные задачи]. Я на связи — любые вопросы ко мне напрямую."
Избегайте двух крайностей: излишнего оптимизма ("всё отлично, не переживайте") и открытой паники. Люди чувствуют фальшь. Честность + уверенность в следующем шаге — это правильный баланс.
В кризисе работают другие правила. Привычные процессы — обсуждения, делегирование, автономия — замедляют решения именно тогда, когда скорость критична.
Временно увеличить директивность
- Собственник или назначенный антикризисный руководитель принимает ключевые решения быстро и единолично
- Меньше согласований — больше скорости
- Чёткие задачи с короткими дедлайнами (день / 3 дня)
Выделить антикризисное ядро
- 2–3 человека, которые занимаются только этой ситуацией
- Ежедневный короткий статус-митинг (15–20 мин)
- Остальные работают в штатном режиме
Высвободить время под антикризис
- Собственник и ключевые люди критически пересматривают свою загрузку: что из текущих задач — антикризисное, что можно сдвинуть
- Антикризисные задачи — в статус СРОЧНО/ВАЖНО, всё остальное передвигается по срокам без сожалений
- В кризисе горизонт планирования — дни и недели, не месяцы. Дедлайны "к концу месяца" в этом режиме не работают
- HR BP помогает разгрузить собственника: берёт на себя работу с командой, пока он занят финансами и WB
Коммуникация внутри
- Один канал для антикризисных новостей
- Регулярные (хотя бы 2x в неделю) короткие апдейты от собственника
- Нет слухам — есть только официальная позиция
Кризис бьёт по людям по-разному. Важно не ждать, пока кто-то "сам скажет" — нужно проактивно оценить риски и сделать фокус на ключевых сотрудниках. Этот блок берёт на себя HR BP — чтобы собственник мог сосредоточиться на финансах и работе с WB.
1
Составить карту риска по людям
Пройтись по каждому ключевому сотруднику: как на него влияет эта ситуация? Кто больше всего зависит от стабильности и предсказуемости как мотиватора? Кто уже проявлял тревожность?
2
Провести 1-on-1 с теми, кто в зоне риска
Не общий командный созвон, а личный разговор. Цель — не успокоить, а услышать. Что человек чувствует, есть ли у него вопросы по своей позиции, что ему важно знать прямо сейчас.
3
Дать людям задачи с понятным результатом
В неопределённости люди хотят ощущения контроля. Конкретные задачи с чётким результатом ("к пятнице у нас есть список всего товара, который мы потеряли") — это антитревожное средство.
4
Обратить особое внимание на логистический и закупочный блок
Именно эти сотрудники работали с пострадавшими складами и могут переживать чувство ответственности, вины или страха за свою позицию — даже если они ни в чём не виноваты.
Важно: сотрудники, у которых основной мотиватор — надёжность, стабильность, безопасность — будут наиболее уязвимы. Им нужны конкретные ответы на вопрос "а я-то в безопасности?". Давайте им эти ответы первыми.
Прежде чем принимать любые стратегические решения — нужно понять реальные цифры. Это фундамент всего.
Что считать прямо сейчас
- Товарные потери: по каждому SKU — количество единиц, себестоимость, розничная цена. Итого по себестоимости и по выручке (недополученной)
- Кассовый разрыв: когда заканчивается оборотный капитал при текущей скорости трат и отсутствии поступлений от сгоревшего товара
- Кредитная нагрузка: если часть товара куплена в кредит или рассрочку — посчитать обязательства отдельно
- Страховка: был ли товар застрахован? Уточнить условия страхового договора немедленно
| Сценарий |
Допущение |
Ваши действия |
| Негативный |
WB не компенсирует ничего, будут повторные атаки на другие склады, WB поднимет комиссии |
Минимизация расходов, переговоры с поставщиками об отсрочке, поиск альтернативных каналов |
| Базовый |
WB компенсирует 30–50% за 1–2 месяца, ситуация разовая, комиссии вырастут умеренно |
Получить компенсацию, перераспределить остатки, скорректировать закупки |
| Позитивный |
WB компенсирует полностью под давлением государства, конкуренты сокращаются |
Агрессивный рост: занять долю рынка пока конкуренты восстанавливаются |
Закладывайте в модель: WB с высокой вероятностью поднимет комиссии и тарифы хранения в ближайшие месяцы — это их способ компенсировать собственные убытки. Риск повторных атак на другие склады также остаётся. Оба фактора должны быть в финансовой модели.
Если у вас не внедрены регулярные метрики по складу и ассортименту — самое время начать. Это не просто инструмент управления, а защита от следующего кризиса.
📦 По остаткам
- Остатки на каждом складе WB в штуках и деньгах
- Распределение по складам: не держать всё в одном месте
- Остатки в пути (транзит)
🔄 По оборачиваемости
- Дни оборота по каждому SKU
- Неликвид: товар с оборачиваемостью больше 90 дней
- ABC-анализ ассортимента
💰 По деньгам
- Выручка и маржа еженедельно
- Кассовый поток (приход / расход)
- Прогноз кассового разрыва на 30–60 дней
⚠️ Риски
- Концентрация товара: % на каждом складе от общего стока
- Доля застрахованного товара
- Уровень минимального страхового запаса
Главный урок этой ситуации: диверсифицируйте хранение. После восстановления — не держите более 30–40% стока на одном складе. Это теперь не рекомендация, а требование риск-менеджмента.
Ключевой факт: 7 июля WB внёс в оферту (№98) пункт о форс-мажоре — удары БПЛА, взрывы, военная техника теперь освобождают WB от обязанности компенсировать товар. Оферта вступила в силу за 11 дней до атаки. Юридически WB защищён. Но это не означает, что деньги вернуть невозможно.
Юридические аргументы, которые стоит проверить
- Товар, поступивший на склад до 7 июля — на него формально действовала старая оферта №97, где БПЛА не были форс-мажором. Это спорная, но реальная позиция для переговоров
- Форс-мажор по ГК РФ определяет суд, а не компания — WB не может в одностороннем порядке объявить ситуацию форс-мажором; это должно быть судебно подтверждено
- Ответственность за пожарную безопасность — большая часть товара уничтожена огнём, а не ударом. Насколько WB выполнял обязательства хранителя? Это можно использовать в досудебных переговорах
- Функция хранителя — WB принимает товар на ответственное хранение; ненадлежащая организация защиты склада — самостоятельное основание для претензий
1
Собрать всю документацию прямо сейчас
Акты приёмки товара на склад, накладные, даты поставки, количество единиц, себестоимость. Запросить в личном кабинете WB актуальные остатки на дату атаки (17 июля). Зафиксировать скриншотами.
2
Отслеживать официальные заявления WB
Татьяна Ким публично пообещала выплаты — это создаёт репутационное обязательство. Следить за WB Partners (seller.wildberries.ru) — там должен появиться порядок подачи заявок. Срок оценки — до 30 дней.
3
Направить официальную претензию
Не ждать, пока WB сам объявит выплаты. Направить письменную претензию с расчётом ущерба. Досудебная переписка создаёт юридически значимую историю.
4
Рассмотреть юридическую помощь
Если сумма потерь существенная — стоит проконсультироваться с юристом по маркетплейсам. Досудебное урегулирование (особенно до сентябрьских выборов в Госдуму) имеет реальные шансы на результат.
Политический контекст: в сентябре 2026 года выборы в Госдуму. Ситуация с тысячами разорившихся предпринимателей — политически токсична. Высока вероятность, что государство будет давить на WB решить вопрос до выборов. Это ваш переговорный козырь — используйте окно июль–август.
Осторожно с кредитами от WB Банка: WB предлагает льготные кредиты вместо компенсаций. Кредит — это не возмещение убытка, это новый долг. Принимайте только если у вас есть чёткий план возврата и это лучший из доступных вариантов.
Большинство селлеров сейчас сфокусируются на потерях и будут сокращаться. Это создаёт возможность для тех, кто мыслит на шаг вперёд. Проведите короткую стратегическую сессию с собственниками — 2–3 часа, только факты и гипотезы. Сессия проводится после того, как собраны данные из Блока 8.
Что подготовить до стратсессии
- Таблица потерь и остатков по всем каналам (см. Блок 8 — заполнить целиком)
- Финансовая позиция: свободный кэш, обязательные платежи на 2 недели и на месяц, прогноз кассового разрыва
- Анализ конкурентов: что делают прямые конкуренты прямо сейчас — есть ли сигналы о сокращении, остановке закупок, уходе с полки
- Список категорий и SKU, которые приносят 80% выручки — по ним строится приоритет восстановления
- Позиция по поставщикам: есть ли договорённости об отсрочке, что в пути, что можно приостановить
- Оценка команды: кто и в каком ресурсном состоянии, есть ли риски по ключевым людям (готовит HR BP)
Вопросы для стратегической сессии
- Что сейчас делают наши основные конкуренты — сокращают или растут? Какова их вероятная стратегия?
- Есть ли у нас ресурс (финансовый, товарный, командный) для агрессивного роста?
- Какие категории товаров выиграют от того, что другие уйдут с рынка?
- Нужно ли диверсифицировать каналы продаж — и если да, то как быстро?
- Какая бизнес-модель будет устойчива, если атаки на склады продолжатся?
Кризис — момент наибольшей асимметрии. Компании, которые сохранили ресурс и не впали в панику, исторически выходят из кризисов с большей долей рынка. Главное — принять осознанное решение о стратегии, а не двигаться хаотично.
Стратегическое решение — это всегда выбор между опциями с известными ограничениями. Чтобы разговор был предметным, нужно прийти на сессию с конкретными данными. Ниже — минимально необходимый набор.
Блок А — Потери на пострадавших складах (Котовск / Электросталь)
- Количество единиц — общее и в разбивке по SKU / категориям товара (что именно сгорело)
- Сумма в рублях по себестоимости — во сколько вам обошёлся этот товар (закупка + доставка до склада)
- Упущенная выручка — сколько этот товар мог принести при реализации по текущим ценам (прогнозная выручка, а не себестоимость). Это важная цифра для понимания реального удара по бизнес-плану
- Доля от общего стока — какой % от всего вашего товарного запаса сгорел (в штуках и в деньгах)
- Срок оборачиваемости — за сколько дней этот товар обычно продавался? Критичные, ходовые SKU или медленный неликвид?
Блок Б — Оставшийся сток на других складах WB
- Количество единиц по каждому складу WB, где есть ваш товар прямо сейчас
- Сумма в рублях по себестоимости — ваши вложения в этот товар
- Потенциальная выручка — расчётная выручка при реализации этого стока по текущим ценам
- Прогноз продаж — на сколько дней этого стока хватит при текущей скорости продаж (Days of Stock)
- Концентрация — нет ли ситуации, когда большая часть оставшегося стока снова сосредоточена в одном месте?
Блок В — Сток на Ozon и других каналах (если есть)
- Количество единиц на складах Ozon / FBS / других каналах
- Сумма в рублях по себестоимости
- Потенциальная выручка при реализации
- Текущая динамика продаж на этих каналах — есть ли потенциал для переброски фокуса?
Блок Г — Товар в пути и у поставщиков
- Товар в транзите (едет на склад): количество единиц, себестоимость, планируемая дата поставки — и куда именно он едет (не на пострадавший ли склад?)
- Товар у поставщика / на производстве: что заказано, на какую сумму, когда будет готово
- Возможность приостановить или перенаправить заказы у поставщиков — это срочно нужно решить
Блок Д — Финансовая позиция
- Текущий остаток на счёте (свободные деньги)
- Ожидаемые выплаты от WB по уже проданному товару (и сроки)
- Обязательные платежи на ближайшие 30 / 60 дней: поставщики, аренда, зарплата, налоги, кредиты
- Кассовый разрыв: когда деньги заканчиваются при пессимистичном сценарии
- Доступные кредитные лимиты (если есть): овердрафт, кредитная линия
| Метрика |
Склад Котовск / Электросталь (потери) |
Другие склады WB (остаток) |
Ozon / другие (остаток) |
В пути / у поставщика |
| Единицы (шт.) |
|
|
|
|
| Себестоимость (руб.) |
|
|
|
|
| Потенциальная выручка (руб.) |
|
|
|
|
| Days of Stock (дней) |
— |
|
|
— |
Как использовать на сессии: эта таблица показывает реальный масштаб проблемы и оставшийся ресурс одновременно. Видя обе части, собственник принимает взвешенное решение — не из паники ("у нас всё сгорело"), а из факта ("у нас осталось X стока и Y дней до кассового разрыва, из этого и строим стратегию").
Заморозить неприоритетные процессы
- Приостановить открытые наймы, которые не критичны прямо сейчас
- Сдвинуть плановые ИПР, обучение, оценки — вернуться к ним через 3–4 недели
- Исключение: если нужен точечный найм под антикризисную задачу (юрист, финансист) — это в приоритете
Удержание ключевых сотрудников
- Провести быстрый пульс по ключевым людям — понять их состояние и намерения до того, как они примут решение самостоятельно
- Если есть риск ухода — разговор лучше инициировать сейчас, не ждать
- Ясность, конкретные задачи и присутствие руководителя в моменте удерживают не хуже денег
Коммуникация с поставщиками
- Сообщить ситуацию первыми — это сохраняет доверие и даёт пространство для переговоров
- Запросить отсрочку по ближайшим платежам и возможность приостановить/перенаправить поставки
- Зафиксировать договорённости письменно
Фиксировать решения письменно
- В кризисе решения принимаются быстро и устно — через неделю никто не вспомнит кто что решил
- Любое ключевое решение — в мессенджер: что решили, кто ответственный, срок
- Особенно критично для договорённостей с WB, поставщиками и внутренних изменений условий с командой
Диверсификация хранения — после стабилизации
- Не держать более 30–40% стока на одном складе — это базовый риск-менеджмент после произошедшего
- Рассмотреть FBS-схему и подключение Ozon как параллельного канала
- Изучить страхование товарного запаса: сейчас это уже не опция, а необходимость
Параллельные треки обязательны: пока считается ущерб и ведётся работа с WB — HR BP ведёт работу с командой, закупки разговаривают с поставщиками, финансы считают кэш. Всё одновременно. В кризисе нет времени делать одно, потом другое.
Приоритеты — день за днём
| Срок |
Задача |
Кто |
| День 1 |
Выйти к команде — сообщить ситуацию, обозначить горизонт на неделю |
Собственник |
| День 1 |
Зафиксировать остатки на дату атаки — скриншоты ЛК WB по всем складам |
Логистика |
| День 1 |
Пересмотреть загрузку антикризисного ядра: высвободить время под ситуацию, сдвинуть неприоритетное |
Собственник + HR BP |
| День 2 |
Связаться с поставщиками: сообщить ситуацию, запросить отсрочку, приостановить ближайшие поставки |
Закупки |
| День 2 |
Посчитать полный ущерб: единицы, себестоимость, упущенная выручка по SKU |
Финансы + Логистика |
| День 2–3 |
Провести 1-on-1 с ключевыми сотрудниками в зоне риска — пульс по состоянию и намерениям |
HR BP |
| День 3 |
Направить официальную претензию в WB, подписаться на обновления WB Partners |
Собственник / Юрист |
| День 3–4 |
Собрать полную таблицу данных для стратсессии (Блок 8): потери + остатки все каналы + финпозиция |
Финансы + Логистика |
| День 4–5 |
Пересчитать финмодель: три сценария компенсации от WB, прогноз кассового разрыва |
Собственник + Финансы |
| День 5–7 |
Провести мини-стратсессию: выбрать сценарий, зафиксировать стратегию и задачи на следующую неделю |
Собственник + ключевые + HR BP |
| Неделя 2 |
Перераспределить остатки стока — не более 30–40% на одном складе |
Логистика |
| Неделя 2–3 |
Изучить и оформить страхование товарного запаса |
Собственник / Финансы |